איך להתגבר על הטיות קוגניטיביות בעבודה
הטיות קוגניטיביות אי אפשר למחוק מהמוח. וגם לא צריך. קיצורי הדרך המחשבתיים שלנו מאפשרים לנו לעבוד מהר, לזהות דפוסים ולהחליט בלי לפתוח אקסל על כל דבר. הבעיה מתחילה כשהחלטה חשובה מקבלת את אותה תשומת לב כמו בחירת ארוחת צהריים.
לכן השאלה המעשית איננה “איך נפסיק להיות מוטים”, אלא איך בונים תהליך שמקטין את הסיכוי שהטיה אחת תנהל את ההחלטה.
אם אתם רוצים קודם להכיר את ההטיות עצמן, יש כאן מדריך להטיות קוגניטיביות בקבלת החלטות. כאן נתמקד במה עושים בפועל.
מודעות היא התחלה, לא פתרון
דניאל כהנמן הפך לפופולרית את ההבחנה בין חשיבה מהירה ואינטואיטיבית לבין חשיבה איטית ומכוונת. כהנמן זכה בפרס נובל לכלכלה ב־2002 על מחקריו בשיפוט וקבלת החלטות, שחלק מרכזי מהם נעשה עם עמוס טברסקי. הבעיה היא שגם כשאנחנו יודעים שקיימות הטיות, אנחנו לא בהכרח מזהים אותן בזמן אמת.
מנהל שמכיר היטב את המושג “הטיית אישור” עדיין יכול להתאהב באסטרטגיה שלו. משקיע שמכיר עלות שקועה עדיין יכול לומר “כבר השקענו יותר מדי כדי לעצור”. לכן צריך פחות לסמוך על כוח הרצון ויותר על מבנה.
1. לפני דעה – הגדירו את ההחלטה
הרבה החלטות מתחילות בשאלה עמומה: “מה עושים עם המכירות?”, “האם המועמד מתאים?”, “מה דעתכם על המוצר?”. כשאין שאלה מדויקת, כל אחד עונה על שאלה אחרת והדיון מתמלא ברעש.
נסחו משפט אחד: מה בדיוק צריך להחליט, מי מחליט ועד מתי.
במקום “מה עושים עם השיווק?” נסו: “האם להעביר 20% מתקציב החיפוש לווידאו ברבעון הבא, או להשאיר את התמהיל הקיים?”. ברגע שהשאלה ברורה, גם המידע שצריך לאסוף נהיה ברור יותר.
2. חפשו שיעור בסיס לפני הסיפור
אחת הדרכים לצמצם אופטימיות, זמינות ועיגון היא להתחיל מבחוץ: מה קורה בדרך כלל במקרים דומים?
אם אתם מעריכים כמה זמן ייקח פרויקט, אל תשאלו רק “כמה זמן נראה לנו שהפרויקט הזה ייקח?”. בדקו כמה זמן לקחו חמשת הפרויקטים הדומים האחרונים. אם אתם משיקים מוצר, בדקו מה קרה להשקות דומות לפני שאתם מסבירים למה הפעם הכול יהיה שונה.
העיקרון הזה קרוב למה שמכונה reference class forecasting: קודם מסתכלים על קבוצת מקרים דומים, ורק אחר כך מתקנים לפי המאפיינים הייחודיים של המקרה הנוכחי.
3. אספו הערכות בנפרד לפני הדיון
מספר ראשון שנאמר בחדר הופך בקלות לעוגן. גם דעתו של האדם הבכיר בחדר עלולה להפוך למסגרת שבתוכה כולם חושבים.
לכן, לפני דיון חשוב, בקשו מכל משתתף לכתוב בנפרד:
- מה ההמלצה שלו;
- מה הנימוק המרכזי;
- איזה מידע חסר לו;
- מה יגרום לו לשנות את דעתו.
רק אחר כך פותחים את הדיון. שתי דקות של חשיבה עצמאית יכולות לצמצם עיגון, קונפורמיות והיסחפות אחרי האדם הראשון שדיבר.
זה מתחבר גם לבעיה מוכרת בקבלת החלטות קבוצתית: צוותים נוטים לדבר יותר על מידע שכבר משותף לכולם ופחות על מידע ייחודי שמוחזק אצל אדם אחד. לכן כדאי לשאול במפורש: “מה אתם יודעים שאחרים בחדר אולי אינם יודעים?”
4. חפשו התנגדות אמיתית, לא “פרקליט שטן” בתפקיד
אם כולם מסכימים מהר מדי, לא תמיד מדובר בהחלטה מצוינת. לפעמים מדובר בחדר שבו אף אחד לא רוצה להיות הראשון שמתנגד.
במקום למנות מישהו ש“ישחק” את המתנגד, עדיף לתת מקום למי שבאמת חושב אחרת. מחקרים על dissent מצאו שלהתנגדות אותנטית יכולה להיות השפעה חזקה יותר על פתיחת החשיבה מאשר התנגדות שמבוצעת רק כתפקיד.
אפשר לשאול:
- איזו הנחה שלנו הכי חלשה?
- איזה נתון יכול להוכיח שאנחנו טועים?
- מי בחדר רואה את המצב אחרת?
- איזו חלופה אנחנו פוסלים מהר מדי?
אם אתם בעלי הסמכות, עדיף לדבר אחרונים. עוד על זה בכתבה כולם יכולים לדבר. לא כולם צריכים להחליט.
5. עשו פרה־מורטם לפני החלטה גדולה
במקום לשאול רק “איך נצליח?”, דמיינו שעברה שנה וההחלטה נכשלה. עכשיו שאלו: מה קרה?
התרגיל הזה, המזוהה עם הפסיכולוג גארי קליין, נקרא premortem. הוא מאפשר לאנשים להעלות סיכונים בלי להרגיש שהם “שליליים” או שהם תוקפים את התוכנית.
לדוגמה: החברה החליטה להטמיע מערכת חדשה. דמיינו שעוד שנה הפרויקט נכשל. למה? העובדים לא השתמשו במערכת? הנתונים לא עברו כמו שצריך? העלות תפחה? הספק לא עמד בלוחות הזמנים? עכשיו אפשר לבנות הגנות לפני שהבעיה מתרחשת.
6. קבעו מראש תנאי עצירה
טעות העלות השקועה הופכת למסוכנת במיוחד כשההחלטה אם להמשיך מתקבלת אחרי שכבר השקענו כסף, זמן ומוניטין.
לכן קובעים מראש תנאים שמחייבים בדיקה מחדש. למשל:
- אם אחרי שלושה חודשים אין שיפור במדד המרכזי – עוצרים ובוחנים מחדש;
- אם העלות חורגת ב־20% – ההחלטה חוזרת לדיון;
- אם פחות ממחצית מהלקוחות משלימים את התהליך – לא מוסיפים עוד תקציב לפני שמבינים למה.
היתרון הוא שהתנאי נקבע כשהאגו עדיין לא מחובר לתוצאה.
7. תעדו מה חשבתם בזמן ההחלטה
אחרי שהתוצאה ידועה, המוח נוטה לספר לעצמו שהיה ברור מראש מה יקרה. זו הטיית בדיעבד, והיא מקשה ללמוד באמת.
לכן כדאי לשמור יומן החלטות קצר: מה החלטנו, איזה מידע היה לנו, מה הנחנו, מה חשבנו שיקרה ומה ישנה את דעתנו.
כעבור חודש, רבעון או שנה, אפשר לחזור להחלטה ולבדוק את איכות החשיבה בלי לשכתב את ההיסטוריה.
ומה עם אינטואיציה?
המטרה איננה להפוך כל החלטה למסמך של 40 עמודים. אינטואיציה יכולה להיות כלי מצוין כשיש לאדם ניסיון רלוונטי, דפוסים חוזרים ומשוב מהיר שמאפשר ללמוד. היא פחות אמינה כשהסביבה חדשה, המידע חלקי או כשהתוצאה מתקבלת הרבה אחרי ההחלטה.
במילים אחרות: לא כל החלטה צריכה מערכת איטית. אבל החלטות יקרות, קשות לתיקון או כאלה שמושפעות מאגו, לחץ וקונצנזוס – שוות עצירה מובנית.
צ'קליסט קצר לפני החלטה חשובה
- מה בדיוק אנחנו מחליטים?
- מי מקבל את ההחלטה?
- מה קורה בדרך כלל במקרים דומים?
- מה כל אחד חושב לפני שהוא שומע את האחרים?
- איזה מידע יכול להוכיח שאנחנו טועים?
- אם ההחלטה תיכשל, מה כנראה תהיה הסיבה?
- מה תנאי העצירה או הבחינה מחדש?
- מה נרשום היום כדי שנוכל ללמוד מההחלטה בעתיד?
לסיכום
הטיות קוגניטיביות אינן תקלה שאפשר לעקור. הן חלק מהאופן שבו בני אדם חושבים. לכן הפתרון הטוב אינו לנסות להיות “אובייקטיביים יותר” בכוח, אלא לבנות תהליך שעוזר לנו לראות עוד מידע, להאט בנקודות הנכונות ולתת מקום לאפשרות שאנחנו טועים.
זה ההבדל בין לדעת מהי הטיה לבין לנהל החלטה בצורה שמקטינה את ההשפעה שלה.
מקורות להעמקה
- Nobel Prize – Daniel Kahneman, 2002
- Bent Flyvbjerg – Reference Class Forecasting
- Stasser & Titus – Sharing of Unique Information in Groups
- Charlan Nemeth – Dissent and Decision Making
- Gary Klein – Performing a Project Premortem
מאמרים נוספים על קבלת החלטות
- הטיות קוגניטיביות והשפעה על קבלת החלטות
- מודלים לקבלת החלטות: 5 שיטות ומתי להשתמש בכל אחת
- קבלת החלטות בתנאי אי־ודאות
ליישום הכלים בעבודה ובחיים: סדנת קבלת החלטות “להחליט נכון”.